CaternewsDigital desea informar a sus lectores, sobre las opiniones que tienen las nuevas figuras financieras que penetran en la restauración organizada, tales como private equity, family office y en general los fondos de inversión y de capital riesgo.
No en vano, en la actualidad, el éxito de los resultados de bastantes grupos de restauración, en especial sus planes de expansión, se deben a estas empresas que no solo aportan capital, sino know-how financiero, tan necesario en un joven sector aún por consolidar su aparición y estabilización.
Son referentes, sin ánimo exhaustivo, las operaciones de L.Catterton en Goiko; Cinven en RBI; Bain Capital en Alsea; Dogus en el Grupo Paraguas; Drake en Papa John´s; Salomon 1965 en Isabella´s; Miura en Tragaluz y Saona, De Agostini en Pizzería Carlos o Aurica Capital en Larrumba.
Precisamente esta última empresa, a través de uno de sus partners, Iván Plaza Férriz, se ha brindado a darnos a conocer más sobre private equity en hostelería, para saber sus objetivos y funcionamiento. Él es quien, junto a Ferrán Conti y Ramón Mas dirige Aurica Capital, tras haber lanzado, el año pasado, un MBO sobre la compañía que, hasta ese momento, dominaba el Banco de Sabadell.
¿Por qué los grupos de restauración son interesantes para los fondos de inversión?
IP. En la medida que un grupo de restauración tiene conceptos de restaurante replicables, con unos parámetros de inversión y rentabilidad bastante estudiados, se convierte en un modelo de negocio que se puede escalar de una manera más clara, a través de un plan de aperturas de nuevos locales. Lógicamente, las ubicaciones de los locales son clave para evitar desviaciones sobre las rentabilidades esperadas.
El paradigma de ello son los modelos de restauración organizada, franquiciable, donde permite estandarizar mucho más, si bien nosotros apostamos por un modelo casual dining multi-marca, sector donde había habido menos operaciones y le vimos recorrido.
¿Cuáles son las etapas de presencia de un fondo en un grupo de restauración?
IP. Se inicia con el análisis de la oportunidad, incluyendo desde la elaboración del plan de negocio a la negociación de la operación, fase de due diligence y ejecución de la misma. Una vez inviertes, se inicia la fase de gestión de la participada, donde el inicio es crítico para garantizar la ejecución del plan previsto y los fondos. Típicamente empezamos esta etapa con la implantación de un plan de 100 días que ayude a marcar ese rumbo. En la salida, el perfil de los candidatos que se puedan ajustar más a la compañía marcará mucho los pasos a seguir.
¿Y la principal ambición?
IP. El principal objetivo es la creación de valor, es decir, que la compañía en la que se ha invertido valga más a medida que transcurre el tiempo. Para ello lo habitual es poner el foco en las palancas que van a determinar esa creación de valor, en términos comerciales y de crecimiento de la generación de ingresos, así como en la estandarización de procesos, generación de un modelo de operaciones que sea eficiente, y permita replicar los restaurantes de la manera más rápida posible. También es importante adecuar los planes de inversión para optimizar el retorno, así como la dotación de los recursos (financieros y humanos) necesarios para permitir ejecutar el plan con éxito.
¿Mantienen desigual dinámica en la participada, un fondo saliente que un fondo entrante?
IP. Por regla general, los fondos se caracterizan por ser un socio previsible, que va a tomar decisiones con sentido común enfocadas en la creación de valor. Eso hace que, más allá de la personalidad con la que pueda dotar cada fondo a la gobernanza de la compañía, bajo mi punto de vista no se producen grandes diferencias en una compañía por el hecho de cambiar de fondo.
¿Cuáles son los indicadores básicos para que un fondo se fije en un grupo de restauración y lo siga hasta decidir entrar en su capital?
IP. Son muchos los indicadores relevantes, pero por mencionar algunos diría, el ebitda, no solo en términos absolutos sino también en % sobre ingresos y en proporción a la inversión realizada en cada uno de los locales. La volatilidad en los resultados de cada restaurante también es importante, ya que es mucho menos apreciado un grupo con resultados muy dispersos y mucha diferencia entre los retornos de los mejores y los peores restaurantes del grupo. El nivel de inversión necesaria para realizar aperturas, la tasa de esfuerzo de los alquileres, o la generación de cash flow de los locales también son indicadores a tener en cuenta.
¿Qué rol se le otorga al apalancamiento en una empresa de restauración bajo observación y qué importancia tiene en operaciones de entrada de capital externo en su seno?
IP. Se puede diferenciar el apalancamiento operativo y el apalancamiento financiero. El operativo vendría dado por la capacidad de aprovechar la estructura existente para poder crecer de una manera más rentable, consiguiendo un modelo de negocio escalable que permita crecer en gastos en menor proporción al crecimiento de ingresos que se produzca con la apertura de nuevos restaurantes.
Un ejemplo habitual es el coste de servicios centrales, que requiere de la creación de una estructura relevante de inicio, pero que a medida que se realizan nuevas aperturas no es necesario hacerla crecer en la misma proporción, permitiendo diluir ese coste entre más locales.
En cuanto al apalancamiento financiero, se trata de financiar una inversión con un uso promedio de recursos (capital / deuda) que permita, para un mismo retorno de la inversión en un restaurante, optimizar la rentabilidad del capital, fruto del menor retorno exigido por el proveedor de deuda.
¿Cómo podríamos clasificar a los fondos que operan en el sector de hostelería en España? ¿Aurica es igual que p.ej Miura?
IP. Cabría un debate muy extenso; pero tratando de simplificar la respuesta diría que principalmente nos diferencia el hecho de que Aurica invierte sobre todo tomando participaciones minoritarias, a diferencia de otros como Miura, que habitualmente invierte en mayoría.
Nuestro modelo de aproximación a las compañías se fundamenta en la creación de relaciones de partnership con empresarios. En una operación de mayoría, el fondo típicamente se asocia con un equipo directivo; por el contrario, nosotros nos asociamos con un empresario, que habitualmente es el fundador o grupo de fundadores de la empresa. Adicionalmente involucramos a un equipo directivo profesional e independiente de la propiedad, generando, por lo tanto, una relación entre tres partes relevantes, fundadores, fondo y equipo directivo.
¿Y con respecto a los grandes operadores internacionales? ¿Cómo compiten los españoles?
Recientemente McWin ha sido autorizada para operar en España ¿Qué les parece?
Finalmente. ¿qué opinan sobre el comportamiento de Larrumba en el mercado tras la entrada de Aurica en su capital?
IP. . Estamos muy satisfechos de la evolución de Larrumba. De entrada, pensamos que refleja perfectamente el equilibrio de las relaciones de partnership que fomenta Aurica, con un equipo directivo profesionalizado y de un nivel top, acompañado por unos socios fundadores con los que tenemos una magnífica relación y que garantizan que se mantenga la esencia de Larrumba.
En estos años en el capital pensamos que se han dado grandes pasos adelante, llevando a la compañía a un nuevo estadio de desarrollo, ejecutando con éxito un plan de aperturas, industrializando el modelo de operaciones del grupo para hacerlo más eficiente, profesionalizando el top management y convirtiéndolo en una compañía que trata de darle mucha importancia a las personas que forman parte de ella, y poniendo, por encima de todo, la esencia del grupo que es la diversión, la experiencia que vas a poder vivir en los restaurantes del grupo y que probáramos que marca la diferencia respecto a otros grupos de restauración.
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