En 2020, la irrupción de la pandemia hizo que muchas empresas de restauración, restaurantes convencionales y cadenas, se replantearan su modelo de negocio. El delivery y el take away se convirtió durante semanas en la única vía de escape para la supervivencia de muchos de esos establecimientos. La digitalización se tuvo que acelerar y el food delivery vio incrementada su oferta de manera exponencial. Pero no todos los restaurantes estaban preparados para desenvolverse entre tanta competencia, en un entorno cada vez más competitivo y complejo. Ni siquiera, el mercado estaba preparado para un crecimiento tan rápido.
En este contexto, ya de post pandemia (año 2022), nace ThinkPaladar, una consultoría especializada en la creación, desarrollo e implementación de marcas virtuales de food delivery impulsada por Bruno Iglesias y Eduard Baviera. Este último, con experiencia en el área de Glovo Concepts, la división de marcas virtuales que a día de hoy está franquiciando a muchos restaurantes; mientras que Bruno Iglesias procedía del área tanto de ventas como de crecimiento de Glovo. Ambos, por tanto, jóvenes con gran experiencia en el sector y con el conocimiento que les proporciona estar en contacto diario con muchos restaurantes. Esto les ha permitido entender sus problemas, ver sus necesidades y las carencias que una infraestructura tan grande como las de los principales agregadores, como Glovo, Uber o JustEat tiene a la hora de acompañar al restaurador en todos sus problemas. Los dos sentían que tenían la capacidad y conocimientos para ayudar a los restaurantes a mejorar su gestión, y así lo hacen desde ThinkPaladar.
Bruno, vuestro foco es el Food Delivery ¿qué barreras se encuentra hoy día un emprendedor que quiere lanzar una línea de negocio de comida para llevar?
BI. La barrera de entrada en el delivery es muy baja. Esto ha sido una de las razones de su éxito, pero quizás ha sido también parte del "problema": ya sea un restaurador que se da de alta en una app y empieza a vender, o un emprendedor que con pocos ahorros alquila un slot en una cocina ciega, este fácil acceso ha creado una especie de fiebre del oro acelerada. Las consecuencias han sido muchos agentes compitiendo por un pastel que no crece tan rápido. Entender el ecosistema para sacar rentabilidad es, hoy en día, el reto más grande.
¿Qué diferencia hay entre un restaurante físico que se complementa con servicio de delivery y una marca virtual?
BI. Una muy grande. Tener un restaurante en el que recibir gente te permite dos cosas: visibilidad a todas las personas que pasen por delante de ti y no depender de algo que no puedes controlar, como el algoritmo de una plataforma. El modelo híbrido es el modelo ideal del restaurante actual.
¿Qué ventajas tienen las marcas virtuales respecto a los restaurantes con local?
BI. Las marcas virtuales significan un ingreso extra para el restaurador sin incrementar sus costes fijos. Por ponerte un ejemplo: en Oviedo hay un restaurante de Cachopos. Ante el auge de los restaurantes de milanesas argentinas, y teniendo capacidad en cocina para poder sacar más platos, es ideal que el restaurador contemple la posibilidad de tener una marca de milanesas. El producto es muy parecido, la forma de elaborarlo también, y quizá deberá añadir unos productos extra. Pero tendrá, en formato virtual, dos restaurantes con productos muy parecidos y que le generarán un ingreso extra sin necesidad de aumentar
costes de personal, infraestructura o suministros.
Esto puedes hacerlo con los poke y el sushi, con las pizzas y las empanadas argentinas, con las hamburguesas y una línea de hamburguesas veganas, etcétera. El objetivo es estudiar qué productos ofreces y saber con qué conceptos gastronómicos eres complementario.
¿Qué peso tienen las marcas virtuales en España?
BI. Muy bajo. Respecto a países como Estados Unidos o China estamos muy atrasados, por eso creemos que tenemos mucho futuro por delante como país para seguir haciendo crecer el mercado de la restauración.
La pandemia representó un auténtico impulso al Food Delivery. Y ahora, ¿qué?
BI. Ahora el crecimiento se ha ralentizado. Es por eso que empresas como Uber, DoorDash en Estados Unidos, Deliveroo, JustEat y Glovo han tenido que recortar sus plantillas. El sector ahora mismo está en un proceso de maduración. Ha tenido que crecer a un ritmo vertiginoso estos últimos años, por encima de sus posibilidades, y no ha podido estructurarse de la mejor manera. Ahora llegarán más regulaciones, cambios de condiciones para todos los agentes del sector y la consolidación del modelo de comida a domicilio.
Cuando pensamos en la comida a domicilio de los próximos 10 años vemos muchísimo espacio para la innovación: desde envases sostenibles, una experiencia de usuario más radical o envíos automatizados, hasta una auténtica revolución en los canales de ventas.
Creemos que las agregadoras como Glovo, Uber o JustEat tienen mucho margen de crecimiento para evolucionar, con publicidad, multi-categorías, videos, recomendaciones, integraciones… Por poner un ejemplo, es como pensar en la primera versión del messenger y ver cómo es ahora TikTok. La evolución será brutal.
¿Cómo es la radiografía a día de hoy, por tanto, del sector?
BI. La podríamos resumir con estos puntos clave: crecimiento moderado, incremento de la competitividad, consolidación de grandes marcas de consumo, tecnificación de la gestión, retos regulatorios y ambientales y oportunidades de innovación.
¿Cómo se desarrolla en los diferentes países del mundo?
BI. China, Korea del sur y Japón van a la vanguardia. Está super instaurado y las aplicaciones se han convertido en super-apps, donde además de pedir comida a domicilio, puedes comprar ropa, hacer reservas en restaurantes, pedir un taxi y un sinfín de opciones más. Poco a poco aquí, en España, las agregadoras van cerrando acuerdos con marcas de moda, electrodomésticos, farmacias, etcétera. Cuanto mayor sea el volumen de pedidos que registre una aplicación, antes llegará a la rentabilidad: como todos los negocios que se basan en efectos de red, cuanto mayor sea el volumen de uso, más útil y rentable es la plataforma.
¿Qué estrategias y modelos de negocio se están dando en el sector Food Delivery?
BI. Durante un tiempo pareció que todo restaurador que se preciase debía tener 4 o 6 marcas virtuales por local. Se creó un discurso basado en saturar las plataformas con muchas marcas "rápidas" para incrementar las fuentes de ingresos. Esto ha evolucionado al darse cuenta que tener muchas marcas sin reputación, que no generan engagement, no son fuente de ingresos. Ahora está claro que lo que tienes que hacer es cuidar tu marca y tu producto, estar en el top de tu categoría en tu localización, estar bien posicionado y tratar súper bien a tu cliente. El que consiga hacerlo online, va a triunfar. Este mercado es muy grande.
En un momento en el que la sostenibilidad es una de las tendencias al alza, ¿cómo encajan aquí el Food Delivery, cuando hablamos de comida que se tiene que llevar de forma individual a cada cliente ( tráfico motos) y en un momento en el que se está limitando el plástico de un solo uso, por ejemplo?
BI. Es evidente que el sector tiene muchos retos por delante… ¡Faltaría más! Hay que entender que el delivery de 3ª generación (es como se le llama al delivery de las apps y riders externos) tiene apenas 10 años, y por lo tanto, está en una fase de primera madurez, es como un adolescente. La sostenibilidad no es una tendencia, es una realidad y una necesidad. Hay que incorporar esta mirada en toda la cadena de valor y reducir el impacto lo máximo posible si queremos que este sector pueda perdurar. Se están haciendo muchos avances en temas de stacking (agrupación de pedidos para optimizar viajes), flotas eléctricas, envases retornables, regulación de las condiciones de los riders…
¿Qué consejos dais a vuestros clientes, por tanto, para ser sostenibles?
BI. Pues les decimos que miren todos sus touchpoints e intenten generar el menor impacto posible. Por ejemplo, intentamos reducir el volumen de envases por pedido (peso/pedido), consideramos que el plástico es un material prohibido e intentamos que se pasen a la caña de azúcar o a los bioplásticos o reducimos los flyer en pro de los QR… Son pequeños gestos, pero si los 50.000 restaurantes de España que hacen delivery nos coordinamos, el impacto puede ser muy grande.
Hablemos de las dark kitchens. ¿Cuál es el futuro de este modelo?
BI. Nosotros creemos que las dark kitchen son una herramienta magnífica, siempre y cuando sepas cómo utilizarla. Como todo modelo de alquiler, siempre es más caro que ser el propietario del activo y amortizar durante 15 o 20 años, pero las dark kitchen nunca nacieron con esta finalidad. En cambio, son excelentes soluciones para reducir riesgos cuando el mercado es incierto. Con varios clientes nos estamos apoyando en este modelo con dos finalidades: introducir un producto innovador que no sabemos qué aceptación tendrá en el mercado o expandir una marca consolidada en un nuevo mercado.
Si quieres hacer pizzas veganas en tu ciudad y no sabes si van a gustar, o tienes una marca de cachopos muy potente en Asturias y estás pensando abrir en Valencia, abrir en una dark kitchen durante unos meses es una opción que sin duda debes contemplar.
De hecho, la regulación de la comida a domicilio, ¿puede ser o es uno de los peligros más importantes del sector?
BI. No lo vemos como un peligro: en 10 o 20 años seguro que hay comida a domicilio y mucho más que ahora. Simplemente, todos tenemos que llegar a un entendimiento, a un pacto social.
¿Cuáles son vuestros planes de futuro, como ThinkPaladar?
BI. ThinkPaladar nace con la misión de ayudar a los restauradores a tener tener mayor rentabilidad con la comida a domicilio. La primera línea de negocio que lanzamos fue la de crear marcas virtuales desde 0, como un “llave-en-mano”, en el que coordinamos todos los servicios para que el cliente disponga, en un tiempo récord, de una línea de negocio digitalizada. A partir de aquí hemos tenido muchas solicitudes de proyectos de consultoría y hemos ayudado a optimizar una gran variedad de negocios, desde marcas virtuales a restaurantes híbridos. Gracias a la consultoría podemos conocer realidades muy distintas entre sí. El grado de implicación es muy alto y eso nos hace estar mucho más cerca de nuestros clientes.
Durante unos meses pasamos a ser parte del equipo y esto hace que entendamos y empaticemos muy bien con cada uno de ellos. A raíz de esto, detectamos que la gestión comercial del delivery es una tarea cada vez más compleja y que requiere de conocimientos específicos y tiempo de análisis. Es por esto que, desde hace unos meses, estamos lanzando un servicio al que llamamos Food Delivery Management, y que consiste en la externalización de todas las gestiones relacionadas con el delivery para incrementar la rentabilidad. Analizamos el negocio, diseñamos un plan comercial con objetivos medibles y semanalmente estudiamos la situación y optimizamos los perfiles para ir mejorando varios indicadores (ticket medio, ventas, posicionamiento, ratio de conversión…). En apenas tres meses ya estamos gestionando una cartera de más de 35 restaurantes y estamos super orgullosos de los resultados: el incremento de la rentabilidad es del 5% mensual y todos ellos están muy contentos y confían en nosotros con más locales y servicios.
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