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Posiblemente, José María Cervera (Cádiz, 1964) es uno de los líderes empresariales que mejor ha hecho una transformación empresarial en nuestro país. La de Makro, que pasó en solo 3 años de ser una empresa abocada al cierre en España, a convertirse en adalid de la innovación. En aquella compañía empezó de mozo de almacén y acabó en 2016 como el CEO más reconocidos de la historia de la empresa.

Actualmente, Cervera es socio-fundador y presidente del Food Service Institute (FSI), una organización sin ánimo de lucro que agrupa proveedores, distribuidores, restauradores y expertos de todas las facetas de Horeca, para compartir e intercambiar opiniones sobre el negocio a través de sesiones de trabajo, reuniones y elaboración de informes técnicos.

Desde 2020, el Food Service Institute ha organizado alrededor de medio centenar de encuentros a los que han asistido más de 1.200 personas, haciendo un esfuerzo especial en mantener una línea abierta de comunicación e información con todos los socios. El último se celebró este mes de enero en el Círculo Ecuestre de Barcelona, con Emilio Folqué, vicepresidente de Bacardí, como protagonista, donde aprovechamos para charlar con José María Cervera sobre el sector y otros temas.

Antes de abordar su actual función como consultor y presidente del FSI, echemos un vistazo a lo que hizo en Makro, algo que sigue siendo modelo de estudio, sin duda. ¿Cuál fue el secreto de aquella exitosa transformación que llevó a cabo?

JMC. Cuando me nombraron CEO de Makro, lo primero que me pidieron eran objetivos casi inalcanzables, que posteriormente superamos gracias al esfuerzo de todo el equipo. Sin embargo, creo que uno de los secretos de la evolución de la compañía fue que establecimos como propósito la creación de empleo. En 2009, en plena crisis, cuando preguntaba por los objetivos siempre me decían: ganar más dinero, hacer más clientes, vender más… Pero yo decía: no, no no. Lo que tenemos que hacer es crear empleo. Porque para mí, establecer propósitos que trasciendan de la compañía es lo que creo que importa, y es lo que realmente motiva a las personas de una compañía. Y vimos, por las encuestas, que del 28%, pasamos en 3 años, al 82% de la compañía que aseguraba que estaba comprometida con lo que queríamos hacer. Y con todo eso logramos una transformación de la compañía para estar más cerca del cliente. Porque lo que conseguimos en esos años es dejar de hablar del cliente, para hablar con el cliente.

Cuando hablas con el cliente, cuando le preguntas, te das cuenta de lo que tienes que mejorar. Y una de las cosas más importantes que detectamos fue que a los profesionales que compraban en Makro les daba vergüenza admitirlo. Entonces empezamos los pequeños cambios, y empezamos a conocer de verdad al cliente y al sector, con lo que también empezamos a dar respuestas adecuadas a sus necesidades. Así comenzó la transformación y, desde entonces, el cliente ve a Makro como un socio de negocio con el que ir de la mano.

Y desde 2016, cuando abandonó la compañía, ¿cree que siguen las cosas como las dejó?

JMC. Creo que mucho de ese espíritu, que las bases más importantes, continúan, y creo que han hecho cosas fantásticamente bien para seguir creciendo. Uno de los objetivos que teníamos, que era generar dentro de la organización una línea de negocio de distribución en hostelería (no de cash and carry), ahora ya lo tienen, y bien posicionado. En la actualidad, Makro es uno de los tres mejores operadores en volumen y en seriedad de distribución en hostelería.

Se marchó dejando un buen legado. ¿Por qué decidió tomar un nuevo rumbo?

JMC. Pues me marché para seguir haciendo grande el sector, para proponer una mesa de diálogo donde hablar del sector desde diferentes puntos de vista. Porque, realmente, no tenemos una visión auténtica de lo que es el sector en general, siempre lo vemos desde el punto de vista del restaurador, o desde el punto de vista del operador, o desde el punto de vista del distribuidor. Son puntos de vista estancos. Y, de esta forma, no tenemos una visión real porque la visión verdadera del sector es la que tiene el hostelero independiente, o la cadena de restauración… Nuestra ambición es que cada una de las parcelas escuche a las otras para enriquecerse mutuamente. Para que entre todos conozcamos y entendamos mejor las verdaderas palancas de movimiento de este sector. Con este fin creamos el FSI. Y solo cuando todos entendamos que debemos poner el foco en el cliente podremos hacer al sector más grande.

“Las personas marcan la diferencia"

En estos años de trabajo en el Food Service Institute, de encuentros, de este escuchar activo, ¿qué ha aprendido?

JMC. Que las personas son las que marcan la diferencia en todos los sectores y la hostelería no debe ser una excepción. El liderazgo del cocinero, del jefe de sala o de las personas que interactúan con ellos ha de ser moderno e informado.

Hemos pasado estos años por momentos realmente complicados, con una pandemia, con la guerra en Ucrania… ¿Cómo ve José María Cervera, hoy, en estos momentos, el sector de la restauración en España?

JMC. La palabra es “disperso”, y no solo ahora, lo veo así desde hace tiempo. Veo al sector muy disperso en voluntades, en mensajes, en foco y en unión. Somos un sector con una fuerza descomunal que la tenemos dividida en pequeños reinos de taifas. Y esa dispersión nos hace débiles. Por eso nos gustaría convertirnos en caja de resonancia de cuál es la realidad del sector.

¿Cuáles son los peligros más importantes que acechan?

JMC. La falta de reconocimiento de las personas que trabajan en el sector, especialmente, al personal de sala. Además, se añade a la falta de personal, causada por la ausencia de formación verdadera en sala, la falta de referentes, de líderes que animen a las nuevas generaciones, y ausencia del espíritu de servicio, algo esencial para dedicarse a la hostelería. Falta también la promoción en el sector. Darles incentivos para que trabajen felices. Se está haciendo mucho ya en conciliación, en sueldo, pero hace falta mucho más.

¿Y sigue habiendo margen para el crecimiento, para más aperturas?

JMC. Yo creo que sí. Porque, en primer lugar, la competencia te hace agudizar el ingenio. Y en segundo lugar, porque en la variedad está el gusto y eso es un atractivo más que ofrece nuestro país. Precisamente esa variedad es lo que atrae a tantos turistas a nuestro país.

¿Y la cantidad va a la par que la calidad?

JMC. Creo que cantidad y calidad van creciendo, pero no al mismo ritmo, ciertamente. De hecho, la calidad debería subir más que la cantidad, y no sucede así ahora.

Sobre los proveedores

Hemos hablado sobre su opinión de la restauración y también nos interesa saber qué opina sobre los proveedores marquistas y su incidencia en la restauración.

JMC. En la restauración procuramos conseguir que el cliente se sorprenda y que su experiencia global en los establecimientos sea única y supere en todos los sentidos sus expectativas. Ese es nuestro factor diferenciador y para ello usamos la innovación, aplicamos tecnología y nuevas técnicas al producto y también a la relación con el cliente.

A eso precisamente es a lo que se dedican las empresas marquistas. Cuando me dicen que la hostelería no quiere marcas, tiendo a pensar que lo que no quiere son marcas que le den más de lo mismo. Si le ofrecen productos o servicios cuyos atributos permitan conseguir mejorar su versatilidad, eficiencia, rentabilidad y diferenciación, con la confianza y la garantía de una marca, estoy convencido de que el potencial de crecimiento es enorme.

Lo que necesitan las compañías marquistas es comenzar a desarrollar sus propuestas desde lo que el cliente necesita verdaderamente, no desde lo que ellas creen que necesita.

¿Qué función cumplen los mayoristas para atender a la capilaridad del sector?

JMC. La de aseguradores del suministro de las necesidades de sus negocios y, por tanto, de facilitadores de su gestión. En cada rincón de nuestra geografía, casi en cada pueblo, hay al menos un bar. Las dificultades que esta dispersión geográfica produce en el abastecimiento de productos solo las pueden paliar los mayoristas, que llegan con gran esfuerzo y compromiso a todos los establecimientos de hostelería.

¿Cuál es el mejor modelo de mayorista? ¿El tipo Makro? ¿El mayorista tipo Disbesa? ¿El especializado en producto fresco como Mercabarna? ¿El operador logístico que, además, asume funciones de compra, distribución capilar, etcétera?

JMC. Mi jefe decía con frecuencia que lo mejor es enemigo de lo bueno y por eso creo que cada uno ejerce una función de acuerdo con las necesidades de quien lo usa.

Aunque para mí el modelo más completo es el de Makro, los otros cumplen un papel fundamental en conseguir que la hostelería de nuestro país sea un ejemplo a imitar. Seguro que quien esté leyendo esto encontrará razones suficientes para quedarse con uno o con dos o con tres. Yo, personalmente, me quedo con todos.

Madrid, por delante de Barcelona

Volviendo al tema de la restauración organizada, ¿qué opina sobre el desarrollo de la restauración organizada en Barcelona y Madrid?¿Quién lleva ventaja?

JMC. Déjame que use un símil automovilístico. Las diferencias de tiempo en las vueltas clasificatorias de la Fórmula 1 entre el primero y el segundo se miden en milésimas de segundo. Esto es lo que ocurre entre las dos ciudades. En el pasado, no muy lejano, era casi indiscutible que Barcelona iba por delante. En el presente es también casi indiscutible que es Madrid quien lleva la delantera. Lo que ocurra en el futuro dependerá fundamentalmente del empuje de las cadenas de restauración y los propietarios de los negocios independientes, en menor medida, de la facilidad o dificultad que las administraciones impongan a las iniciativas que se planteen.

Y, finalmente, ¿cuáles son las actividades futuras del Food Service Institute?

JMC. Queremos acelerar el crecimiento del número de empresas asociadas al FSI para enriquecer aún más nuestras conversaciones y aportaciones al sector. Por eso animamos a todos los que ya forman parte de esta “familia” a que nos ayuden a conseguirlo.

Queremos también estrechar nuestra relación y colaboración con las entidades amigas como AECOC, FEDISHORECA, FEHR, Facyre, Eurotoques, Marcas de Restauración y tantas otras (quizá demasiadas) que incumben al sector. En este sentido, quiero recalcar que la dispersión de la que hablábamos al principio nos divide y resta potencia de información, acción y comunicación consistente y homogénea en la hostelería.

Tenemos ya previstas para este año un buen número de actividades mensuales para compartir conocimiento, tanto en Madrid como en Barcelona. Organizaremos una jornada monográfica sobre las nuevas tendencias en la tecnología de los alimentos y las empresas nacientes, ahora llamadas Start-Ups. Celebraremos la tercera edición del Route to Market y algún otro evento que esperamos que sea no solo útil, sino también replicable en el futuro.

Por último, y no menos importante, nos gustaría aprovechar aún más la oportunidad de comunicación que Caternews nos brinda, para consolidar nuestra propuesta de ser un lugar donde asociados y amigos se unen en aras a fortalecer este sector al que tanto queremos todos.

¡Error, el grupo no existe! ¡Comprueba la sintaxis! (ID: 9)

Apenas hace un año que Transgourmet, filial de la suiza COOP, el segundo grupo más grande en Europa en materia de distribución, tanto en food retail como en food service, al operar en siete países, empleando a 28.000 personas y facturando 8.100 millones de francos suizos, se hizo con GM FOOD (General Markets Food Iberica, desde 2018) el conglomerado empresarial compuesto por 800 supermercados franquiciados, siete plataformas de distribución, 70 cash&carry, 24 gasolineras GM Oil y la división de foodservice.

Y en ese plazo no ha cesado de ir cumpliendo el plan estratégico que se marcó para ser líder en España dentro de su segmento de mercado, destacando últimamente sus inversiones en retail y un restyling de los C&C con la enseña GM Cash, que ofrecen cerca de 20.000 referencias de las que 2.000 son marcas propias tituladas Gourmet, Mical o Micadern, entre otras.

En cuanto a los cash, hay que destacar las actuaciones en materia de inmuebles y sostenibilidad, pues en diciembre pasado, se dio a conocer la compra por Transgourmet de 36 naves a la sueca Sagax Real State, por valor de 180 millones de euros, que suponen casi la mitad de la red en la que opera y alrededor de 163.000 m² de superficie, logrando la socimi vendedora, cuyo director general en España es Carlos Gallofré, una importante plusvalía, ya que en febrero de 2020, los había comprado por 149,5 millones de euros.

En relación a su plan de sostenibilidad para los GM Cash, Transgourmet ha seguido dotando de placas fotovoltaicas a 36 de sus almacenes, con una inversión de 7 millones de euros, hasta sumar paneles que se extienden en 32.600 m², lo que supone casi el 20% del consumo energético de los 70 C&C, que a su vez mejoraba en materia de eficiencia implantando leds, cambiando gases refrigerantes y comprando nuevos equipos. Otros objetivos en cuanto a sostenibilidad han sido, implantar un plan de gestión de residuos y continuar renovando la flota de camiones con vehículos híbridos, que ya rondan la treintena.

Transgourmet Ibérica, nueva denominación social (desde noviembre de 2021 de GM Food) tiene como director general a Luis Labairu y en la división de Foodservice a Carlos García Gómez. Opera desde seis sedes, emplea a 2.400 trabajadores y sus áreas de negocios son tanto el retail como horeca, facturando anualmente cerca de 1.100 millones de euros. Desde marzo de 2022 ofrece omnicanalidad para la hostelería, ya que ha creado, para sus clientes, un canal on-line desarrollando la plataforma tecnológica de Salesforce con la colaboración de Everis.