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B-Grup es especialista en el servicio de productos para Hostelería, Restauración y Retail (Gourmet y Proximity), desde bebidas y alimentación, pasando por vinos y licores, productos de limpieza, materias primas. Uno de sus éxitos es que, actualmente, siguen con la misma vocación de servicio y calidad con la que empezaron hace ya 55 años. Y gracias al soporte y a la confianza adquirida por clientes y proveedores, son uno de los principales grupos de distribución y logística a gran escala.

Recientemente, han reformado su almacén central, incorporando un sistema robotizado de última generación de preparación de pedidos único en el sector a nivel nacional. Ello les permite la preparación de pedidos en picking, minimizando prácticamente a cero la posibilidad de error y ganando en agilidad y eficacia. La robótica en la distribución ya es una realidad con B-Grup. Para conocer más sobre ello y sus retos de futuro, conversamos con Gerard Isanta, director general de B-Grup, en esta entrevista.

¿En qué ha consistido la ampliación y reforma de vuestro almacén?

G.I. Hemos construido una nave nueva ad hoc de 2.000m2 para ubicar dentro el sistema Skypod by Exotec. En nuestro caso con 16.000 ubicaciones y 20 robots (que ya ampliamos a 18.400 ubicaciones y 26 robots).

La tecnología Skypod revoluciona el picking al emplear sistemas automatizados y software inteligente para agilizar y optimizar la preparación de pedidos en almacenes. Hoy día no existe una solución más avanzada en todo el mundo.

Tuvimos un “amor a primera vista” a la que se considera, sin duda, la mejor solución mundial en la actualidad para el picking unitario “producto a operario”.

La siguiente fase, ya iniciada, es la ampliación de 4 muelles de carga (pasamos de 800 a 2.100 metros de playa de descarga), incorporamos AGV (Automated Guided Vehicle) para automatizar una carretilla sin conductor para el trayecto playa-skypods (120 metros entre ida y vuelta que suponen 110 palets/hora).

A continuación, sectorizamos el almacén central para poder acometer el cambio de la cubierta, la pavimentación del suelo, el recubrimiento de todo el exterior para armonizar la imagen y la construcción de una pista de pádel para uso interno del personal.

Tenemos proyectado crecer a 2 dígitos los próximos 3 años, una parte es inorgánica, pero otra totalmente orgánica.

¿Qué características generales sobre equipamiento tiene esta importante ampliación?

Construcción de una nueva nave adosada de 2.000 metros
Suelo blindado (placa de hormigón y acero separada del subsuelo)
Estanterías de 12,5 metros de altura
Más de 700.000 unidades de producto almacenado
Hasta 15.000 referencias distintas
7×24 (7 días x 24 horas)
Posibilidad de preparar casi 500 líneas/hora (fácilmente escalable)
Autonomía de los skypods hasta 24h
Sin puntos críticos en todas las operaciones
Facilidad para balancear la carga de trabajo entre las 3 estaciones
No contemplación de parada técnica (monitorización constante on line con mantenimientos preventivos)

¿Cuál ha sido vuestra apuesta por la tecnología en esta novedad?

G.I. Sobre todo por su capacidad ilimitada de crecimiento tanto en líneas/hora como en almacenamiento ya que es un sistema fácilmente escalable.

En este sentido, se ha multiplicado x 5 la productividad: la incorporación de las 16.000 ubicaciones y 20 robots nos ha resuelto nuestra problemática actual (y estamos acometiendo ya la mencionada ampliación a 28.400 ubicaciones con 26 skypods).

¿Cómo se realiza el trabajo en el almacén a diario y de forma automática?

G.I. Se realiza mediante 3 estaciones de trabajo (sistema producto al operario) donde aparecen los robots y el operario hace el picking de manera ininterrumpida preparando los pedidos línea a línea y cliente a cliente, con el orden de descarga para el repartidor.

Una hora de preparación de un operario convencional en modo picking supone un máximo de un 70% efectivo en trabajo real. Con los Skypods pasamos al 91%, pues elimina todos los movimientos improductivos, paradas personales, cansancio…

Realizar el trabajo de manera ágil y eficaz es básico para el futuro de cualquier empresa, de lo contrario otros lo hacen y tú empresa se queda atrás.

¿Por qué decidisteis realizar esta ampliación y apostar por la robótica para ello?

G.I. Porque el pedido medio medido en unidades por línea pedido, año tras año, se reduce, es decir, el cliente cada vez compra lo justo que necesita sin estocar. Esto te obliga a tener una logística adaptada a las necesidades actuales del mercado.

Habíamos llegado al límite de capacidad operativa, y tocaba pensar en grande, a futuro. Y sobre todo, para poder dar respuesta a los departamentos de I+D+i de nuestros proveedores que continuamente lanzan productos nuevos al mercado y a nuestros clientes que los demandan en unidades.

¿Qué otros retos tenéis en el grupo para el año que viene?

G.I. Uno de los retos que afrontamos es la implantación del soporte digital único para toda nuestra parte comercial, una integración de nuestra venta online (web-app) con nuestra fuerza de ventas, que nos permite trabajar conjuntamente en una misma plataforma.

Minimizamos errores, mejoramos la atención y el servicio e incorporamos muchas opciones de seguimiento para que tanto el cliente como nuestro comercial puedan rastrear y seguir los pedidos.

De la misma manera, incorporamos en este apartado nuestra IA que nos permitirá mejorar nuestro servicio de recomendaciones, no solo por el conocimiento de nuestra fuerza de ventas, sino mediante una IA que analiza y recomienda nuestros clientes según su zona y actividad, los artículos que mejor encajan a sus necesidades.

¿Qué marca la diferencia dentro de vuestro sector? ¿Cuál es el éxito tras más de 50 años de existencia?

G.I. Lo que pretendemos que distinga a B-Grup en nuestro sector es nuestra fusión de fortalezas humanas, tecnológicas y comerciales; permitiéndonos brindar soluciones ágiles, personalizadas y eficientes que satisfacen las demandas cambiantes de nuestros proveedores y clientes.

Cuando actuamos juntos con disciplina de grupo somos imparables.

¿Por dónde pasa el futuro de la distribución en Horeca?

El futuro de la distribución en el canal pasa por:

Modelos colaborativos (concentración de actores): la cooperación entre distribuidores, fabricantes y canal Horeca es esencial para optimizar la cadena de valor. Debemos tener altura de miras para plantear colaboraciones que sumen 1+1 = más de 2…
Digitalización (IA): la digitalización está transformando la forma en que el Horeca realiza pedidos y gestionan su inventario.
Sostenibilidad: los distribuidores que ofrecen productos sostenibles y opciones de embalaje respetuosas con el medio ambiente tienen una ventaja competitiva muy notable.
Mayor énfasis en la experiencia del cliente: la experiencia del cliente es fundamental en Horeca, los locales ganadores serán los que ofrezcan experiencias diferenciales.
Gestión de datos y análisis: la recopilación y el análisis de datos desempeñan un papel esencial en la optimización de la cadena de suministro y la toma de decisiones estratégicas. La información es el petróleo del siglo XXI.
Trazabilidad y seguridad alimentaria
Mayor profundidad y diversidad de productos
Tecnología de automatización: en la gestión de almacenes y la entrega de productos

Los distribuidores exitosos serán aquellos que puedan anticipar y responder de manera efectiva a estos cambios.

Posiblemente, José María Cervera (Cádiz, 1964) es uno de los líderes empresariales que mejor ha hecho una transformación empresarial en nuestro país. La de Makro, que pasó en solo 3 años de ser una empresa abocada al cierre en España, a convertirse en adalid de la innovación. En aquella compañía empezó de mozo de almacén y acabó en 2016 como el CEO más reconocidos de la historia de la empresa.

Actualmente, Cervera es socio-fundador y presidente del Food Service Institute (FSI), una organización sin ánimo de lucro que agrupa proveedores, distribuidores, restauradores y expertos de todas las facetas de Horeca, para compartir e intercambiar opiniones sobre el negocio a través de sesiones de trabajo, reuniones y elaboración de informes técnicos.

Desde 2020, el Food Service Institute ha organizado alrededor de medio centenar de encuentros a los que han asistido más de 1.200 personas, haciendo un esfuerzo especial en mantener una línea abierta de comunicación e información con todos los socios. El último se celebró este mes de enero en el Círculo Ecuestre de Barcelona, con Emilio Folqué, vicepresidente de Bacardí, como protagonista, donde aprovechamos para charlar con José María Cervera sobre el sector y otros temas.

Antes de abordar su actual función como consultor y presidente del FSI, echemos un vistazo a lo que hizo en Makro, algo que sigue siendo modelo de estudio, sin duda. ¿Cuál fue el secreto de aquella exitosa transformación que llevó a cabo?

JMC. Cuando me nombraron CEO de Makro, lo primero que me pidieron eran objetivos casi inalcanzables, que posteriormente superamos gracias al esfuerzo de todo el equipo. Sin embargo, creo que uno de los secretos de la evolución de la compañía fue que establecimos como propósito la creación de empleo. En 2009, en plena crisis, cuando preguntaba por los objetivos siempre me decían: ganar más dinero, hacer más clientes, vender más… Pero yo decía: no, no no. Lo que tenemos que hacer es crear empleo. Porque para mí, establecer propósitos que trasciendan de la compañía es lo que creo que importa, y es lo que realmente motiva a las personas de una compañía. Y vimos, por las encuestas, que del 28%, pasamos en 3 años, al 82% de la compañía que aseguraba que estaba comprometida con lo que queríamos hacer. Y con todo eso logramos una transformación de la compañía para estar más cerca del cliente. Porque lo que conseguimos en esos años es dejar de hablar del cliente, para hablar con el cliente.

Cuando hablas con el cliente, cuando le preguntas, te das cuenta de lo que tienes que mejorar. Y una de las cosas más importantes que detectamos fue que a los profesionales que compraban en Makro les daba vergüenza admitirlo. Entonces empezamos los pequeños cambios, y empezamos a conocer de verdad al cliente y al sector, con lo que también empezamos a dar respuestas adecuadas a sus necesidades. Así comenzó la transformación y, desde entonces, el cliente ve a Makro como un socio de negocio con el que ir de la mano.

Y desde 2016, cuando abandonó la compañía, ¿cree que siguen las cosas como las dejó?

JMC. Creo que mucho de ese espíritu, que las bases más importantes, continúan, y creo que han hecho cosas fantásticamente bien para seguir creciendo. Uno de los objetivos que teníamos, que era generar dentro de la organización una línea de negocio de distribución en hostelería (no de cash and carry), ahora ya lo tienen, y bien posicionado. En la actualidad, Makro es uno de los tres mejores operadores en volumen y en seriedad de distribución en hostelería.

Se marchó dejando un buen legado. ¿Por qué decidió tomar un nuevo rumbo?

JMC. Pues me marché para seguir haciendo grande el sector, para proponer una mesa de diálogo donde hablar del sector desde diferentes puntos de vista. Porque, realmente, no tenemos una visión auténtica de lo que es el sector en general, siempre lo vemos desde el punto de vista del restaurador, o desde el punto de vista del operador, o desde el punto de vista del distribuidor. Son puntos de vista estancos. Y, de esta forma, no tenemos una visión real porque la visión verdadera del sector es la que tiene el hostelero independiente, o la cadena de restauración… Nuestra ambición es que cada una de las parcelas escuche a las otras para enriquecerse mutuamente. Para que entre todos conozcamos y entendamos mejor las verdaderas palancas de movimiento de este sector. Con este fin creamos el FSI. Y solo cuando todos entendamos que debemos poner el foco en el cliente podremos hacer al sector más grande.

“Las personas marcan la diferencia"

En estos años de trabajo en el Food Service Institute, de encuentros, de este escuchar activo, ¿qué ha aprendido?

JMC. Que las personas son las que marcan la diferencia en todos los sectores y la hostelería no debe ser una excepción. El liderazgo del cocinero, del jefe de sala o de las personas que interactúan con ellos ha de ser moderno e informado.

Hemos pasado estos años por momentos realmente complicados, con una pandemia, con la guerra en Ucrania… ¿Cómo ve José María Cervera, hoy, en estos momentos, el sector de la restauración en España?

JMC. La palabra es “disperso”, y no solo ahora, lo veo así desde hace tiempo. Veo al sector muy disperso en voluntades, en mensajes, en foco y en unión. Somos un sector con una fuerza descomunal que la tenemos dividida en pequeños reinos de taifas. Y esa dispersión nos hace débiles. Por eso nos gustaría convertirnos en caja de resonancia de cuál es la realidad del sector.

¿Cuáles son los peligros más importantes que acechan?

JMC. La falta de reconocimiento de las personas que trabajan en el sector, especialmente, al personal de sala. Además, se añade a la falta de personal, causada por la ausencia de formación verdadera en sala, la falta de referentes, de líderes que animen a las nuevas generaciones, y ausencia del espíritu de servicio, algo esencial para dedicarse a la hostelería. Falta también la promoción en el sector. Darles incentivos para que trabajen felices. Se está haciendo mucho ya en conciliación, en sueldo, pero hace falta mucho más.

¿Y sigue habiendo margen para el crecimiento, para más aperturas?

JMC. Yo creo que sí. Porque, en primer lugar, la competencia te hace agudizar el ingenio. Y en segundo lugar, porque en la variedad está el gusto y eso es un atractivo más que ofrece nuestro país. Precisamente esa variedad es lo que atrae a tantos turistas a nuestro país.

¿Y la cantidad va a la par que la calidad?

JMC. Creo que cantidad y calidad van creciendo, pero no al mismo ritmo, ciertamente. De hecho, la calidad debería subir más que la cantidad, y no sucede así ahora.

Sobre los proveedores

Hemos hablado sobre su opinión de la restauración y también nos interesa saber qué opina sobre los proveedores marquistas y su incidencia en la restauración.

JMC. En la restauración procuramos conseguir que el cliente se sorprenda y que su experiencia global en los establecimientos sea única y supere en todos los sentidos sus expectativas. Ese es nuestro factor diferenciador y para ello usamos la innovación, aplicamos tecnología y nuevas técnicas al producto y también a la relación con el cliente.

A eso precisamente es a lo que se dedican las empresas marquistas. Cuando me dicen que la hostelería no quiere marcas, tiendo a pensar que lo que no quiere son marcas que le den más de lo mismo. Si le ofrecen productos o servicios cuyos atributos permitan conseguir mejorar su versatilidad, eficiencia, rentabilidad y diferenciación, con la confianza y la garantía de una marca, estoy convencido de que el potencial de crecimiento es enorme.

Lo que necesitan las compañías marquistas es comenzar a desarrollar sus propuestas desde lo que el cliente necesita verdaderamente, no desde lo que ellas creen que necesita.

¿Qué función cumplen los mayoristas para atender a la capilaridad del sector?

JMC. La de aseguradores del suministro de las necesidades de sus negocios y, por tanto, de facilitadores de su gestión. En cada rincón de nuestra geografía, casi en cada pueblo, hay al menos un bar. Las dificultades que esta dispersión geográfica produce en el abastecimiento de productos solo las pueden paliar los mayoristas, que llegan con gran esfuerzo y compromiso a todos los establecimientos de hostelería.

¿Cuál es el mejor modelo de mayorista? ¿El tipo Makro? ¿El mayorista tipo Disbesa? ¿El especializado en producto fresco como Mercabarna? ¿El operador logístico que, además, asume funciones de compra, distribución capilar, etcétera?

JMC. Mi jefe decía con frecuencia que lo mejor es enemigo de lo bueno y por eso creo que cada uno ejerce una función de acuerdo con las necesidades de quien lo usa.

Aunque para mí el modelo más completo es el de Makro, los otros cumplen un papel fundamental en conseguir que la hostelería de nuestro país sea un ejemplo a imitar. Seguro que quien esté leyendo esto encontrará razones suficientes para quedarse con uno o con dos o con tres. Yo, personalmente, me quedo con todos.

Madrid, por delante de Barcelona

Volviendo al tema de la restauración organizada, ¿qué opina sobre el desarrollo de la restauración organizada en Barcelona y Madrid?¿Quién lleva ventaja?

JMC. Déjame que use un símil automovilístico. Las diferencias de tiempo en las vueltas clasificatorias de la Fórmula 1 entre el primero y el segundo se miden en milésimas de segundo. Esto es lo que ocurre entre las dos ciudades. En el pasado, no muy lejano, era casi indiscutible que Barcelona iba por delante. En el presente es también casi indiscutible que es Madrid quien lleva la delantera. Lo que ocurra en el futuro dependerá fundamentalmente del empuje de las cadenas de restauración y los propietarios de los negocios independientes, en menor medida, de la facilidad o dificultad que las administraciones impongan a las iniciativas que se planteen.

Y, finalmente, ¿cuáles son las actividades futuras del Food Service Institute?

JMC. Queremos acelerar el crecimiento del número de empresas asociadas al FSI para enriquecer aún más nuestras conversaciones y aportaciones al sector. Por eso animamos a todos los que ya forman parte de esta “familia” a que nos ayuden a conseguirlo.

Queremos también estrechar nuestra relación y colaboración con las entidades amigas como AECOC, FEDISHORECA, FEHR, Facyre, Eurotoques, Marcas de Restauración y tantas otras (quizá demasiadas) que incumben al sector. En este sentido, quiero recalcar que la dispersión de la que hablábamos al principio nos divide y resta potencia de información, acción y comunicación consistente y homogénea en la hostelería.

Tenemos ya previstas para este año un buen número de actividades mensuales para compartir conocimiento, tanto en Madrid como en Barcelona. Organizaremos una jornada monográfica sobre las nuevas tendencias en la tecnología de los alimentos y las empresas nacientes, ahora llamadas Start-Ups. Celebraremos la tercera edición del Route to Market y algún otro evento que esperamos que sea no solo útil, sino también replicable en el futuro.

Por último, y no menos importante, nos gustaría aprovechar aún más la oportunidad de comunicación que Caternews nos brinda, para consolidar nuestra propuesta de ser un lugar donde asociados y amigos se unen en aras a fortalecer este sector al que tanto queremos todos.

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