Restauración

Tras más de 14 años como directora financiera, Loli Requelme cogió las riendas de la dirección general del Grupo La Mafia se sienta a la mesa (Grupo LMssLM), en 2021. Su objetivo principal al iniciar esta nueva andadura fue la de garantizar la eficiencia, productividad y desempeño general. Unas metas que, asegura seguir cumpliendo. De hecho, la directiva acaba de avanzar a Caternewsdigital en esta entrevista que la empresa ya “ha superado las 100 firmas”, alcanzando así todos los objetivos estratégicos antes de cerrar el año. 

Posiblemente, además de la coyuntura que les es favorable, buena parte de la responsabilidad de esta buena marcha del grupo fundado por Javier Floristán en el año 2000, recae en esta mujer. Y es que, Loli Requelme posee una gran vocación empresarial y ha pasado gran parte de su carrera profesional dedicada a la estrategia y reconducción de empresas. Nacida en Zaragoza, titulada en Dirección de empresas y Marketing y Secretariado Ejecutivo Multibilingüe por C.E.S.T.E., comenzó su trayectoria en el Grupo Pasta Nostra Pizza Nostra, donde, con gran entrega y esfuerzo, fue asumiendo más responsabilidad hasta llegar a adjunta de dirección, dando soporte a la gerencia y participando en la estrategia del grupo. Posteriormente, empezó a colaborar en varios proyectos como especialista en la reconducción de empresas en dificultades económicas, hasta que en el año 2021 fue nombrada directora general del Grupo LMssLM.

Hace unos meses estuvimos también conversando con Javier Floristán y nos contó que “el objetivo estratégico de crecimiento es terminar este 2023 con 100 firmas de nuevos locales entre las tres marcas del grupo”. A falta de poco más de un trimestre para acabar el año, ¿se van cumpliendo sus expectativas? ¿Se superarán? 

L.R. Os damos las primicia de que ya hemos superado las 100 firmas y cerramos el ciclo del plan estratégico a tres años, con un cumplimiento al 100%. Hemos cumplido todos los objetivos estratégicos antes de cerrar el año. De hecho, desde el equipo directivo ya estamos trabajando en el plan estratégico 2024-2027… Y vendrán sorpresas.

De hecho, sus resultados del primer semestre del año ya avalaban el buen ritmo de la cadena: registraron un crecimiento de más del 30% en ventas totales y un 12,5% en ventas, respecto al 2022. Unos datos espectaculares si se comparan con la media del sector, según el último informe de la Asociación de Fabricantes y Distribuidores (AECOC) que sitúa el crecimiento en el sector en una media entre un 5 y un 7%. ¿A qué atribuyen tales datos? 

L.R. Creo que todo es debido al gran esfuerzo realizado desde la pandemia. Una etapa en la que pudimos parar, reflexionar y ver hacia dónde nos dirigíamos, no a corto plazo, sino a largo. La estrategia de diferenciación ha sido la pieza clave en este cambio. Hemos seguido manteniendo nuestros pilares firmemente afianzados en nuestro grupo, como la calidad de nuestro producto, la imagen en nuestros locales, el servicio y la atención de nuestro personal, pilares que nos acompañarán en el siguiente trienio estratégico.

Este verano no han parado de firmar nuevos restaurantes: La Mafia se sienta en la Gran Vía de Madrid, Toledo, Vigo, Antequera y la esperada apertura internacional de Andorra. Por parte de su marca Ditaly, también ha abierto en El Puerto de Santa María… ¿Qué otras aperturas veremos en los próximos meses? 

L.R. Continuamos con un ritmo ascendente en cuanto a firmas. Este verano ha sido muy productivo, hemos firmado con La Mafia se sienta a la mesa otra unidad en Madrid, en Ceuta, Don Benito y Benalmádena. Con Ditaly, hemos hecho lo mismo con otra unidad en Zaragoza, Albacete, otra Boutique en el aeropuerto de Menorca, otra en Málaga… Seguro que me dejo alguna y, por supuesto, abrir todo lo que tenemos que no es poco.

Más locales, más ventas, más clientes… ¿Hasta cuándo prevén que seguirá este crecimiento?  

L.R. Queda mucho recorrido todavía con las tres marcas, por lo que de momento no vemos el techo. 

Antes de dirigir el grupo, estuvo al frente del departamento financiero de la empresa. ¿Qué balance hace ahora, después de un par de años al frente del grupo, de su labor? 

L.R. Es un balance positivo aunque no voy a negar que también, muy intenso. Al final sigo muy directamente en financiero y, además, la coordinación global del grupo requiere invertir mucho tiempo con el equipo humano de la organización para que todos los equipos vayamos alineados en la consecución de objetivos. Pero, por otro lado, es apasionante y gratificante, sobre todo cuando ves que se van cumpliendo esos objetivos. 

¿Ha visto cumplidos aquellos objetivos que se marcó al principio?

L.R. Este es el gran reto, estamos en un momento con muchas incorporaciones en central y hay que alternar entre el proceso formativo que tienen que pasar las personas que se están incorporando, la adaptación a la compañía y el crecimiento que tenemos como compañía. Es un momento delicado en el que hay que estar mucho más pendiente para no perder la esencia. Para mí, este punto es fundamental, ya que hoy por hoy hay muy buen ambiente en la organización y una buena actitud en los equipos, lo cual es un factor multiplicador; vamos por buen camino, ahí están los resultados. 

¿Cuál de todas sus funciones es la que todavía se la hace cuesta arriba, o la que más le cuesta? 

L.R.  Lo más complicado para mí es no poder cerrar fechas de aperturas de locales, sobre todo en la parte burocrática, tanto concesión de suministros, licencias, etc. Planificar una apertura es algo muy complejo, ya que hay que coordinar muchas áreas, gremios, proveedores, acreedores, personal, desplazamientos de nuestros equipos formativos, viajes, alojamientos, y rara es la apertura que se puede hacer en la fecha planificada. Hay mucha gente involucrada, sin contar el franquiciado que, además de querer abrir cuanto antes como es normal, a veces pierde las credenciales por este motivo, y sinceramente, me duele tanto como a ellos. Hay mucho en juego y a veces por pasar un papel de una mesa a otra, todo este esfuerzo se ve perjudicado.

¿Y la función en la que más cómoda se encuentra? 

L.R. En la coordinación, la resolución de temas diversos y en el área financiera.

Este año han abierto en Andorra, como decíamos… ¿Veremos más locales del grupo más allá de nuestras fronteras? ¿Dónde?

L.R. Vamos paso a paso, no tenemos prisa. Salir de nuestras fronteras no es fácil y requiere de mucho más estudio y a veces adaptaciones a la propia plaza. Seguro que este año abrimos otra en Portugal. Aunque Ceuta es nacional, está en otro continente y esto también conlleva otra serie de particularidades a tener en cuenta. Estudiaremos cada opción que se nos presente, pero no lo vamos a buscar, ya que tenemos mucho que hacer en nuestro país.

Si Madrid es la capital de la restauración española, podría decirse que el Grupo Lalala lleva siete años gobernando los locales de moda, y su fundador, Miguel Nicolás, como príncipe de los restauradores de éxito. Su fórmula no solo convence a jóvenes atraídos por los sitios “para dejarse ver”, sino que también ha cautivado a los clientes del bien comer y beber con propuestas gastronómicas cuidadas y con estilo. Locales de copas, cervecerías y restaurantes que bajo el paraguas de la enseña impulsan la revolución hostelera madrileña. 

Y es que, pese a su juventud, Nicolás sabe lo que hace. No en vano ha aprendido de otro gran exitoso restaurador, su hermano mayor, Fernando, socio del grupo Larrumba. Además, Miguel Nicolás ha sabido rodearse de buenos compañeros de viaje: con el relaciones públicas Luis Torremocha inició su aventura Lalala, y han ido sumándose otros socios famosos como Úrsula Corberó, Chino Darín o Maxi Iglesias.

Desde su estreno con La Lianta, ubicada en la madrileña calle Ponzano, de la que hoy son los reyes, el grupo Lalala ha creado marcas igual de exitosas como La Bientirada, La Mamona o La Malcriada. Así, hasta sumar más de 25 locales, casi todos en Madrid, pero también en Sevilla e Ibiza, sus dos últimas aperturas.

Año 2015, Luis Torremocha y tú abrís La Lianta. Dices en alguna otra entrevista, que “sin ninguna intención ni pensamiento de crear un grupo”. Pero el grupo llegó, y actualmente, con más de 25 locales ¿Qué recuerdas de aquellos inicios? 

M.N. Efectivamente, en aquel entonces nunca me hubiese imaginado estar donde estamos ahora. Nos iniciamos en el negocio porque nos gustaba mucho el sector y nos parecía divertido e interesante. Pero no sabía que se convertiría en un grupo de restauración con tanto peso en Madrid. Si me lo llegan a decir en aquel entonces, no me lo hubiese creído porque he hecho de mi hobby una profesión.

¿Cómo se gestó el grupo?

M.N. En 2016 abrimos dos cervecerías casi a la vez: La Charla Ponzano y La Malcriada Ponzano. Y  nos dimos cuenta que necesitábamos una estructura: una oficina pequeñita y un equipo profesional. Creamos los departamentos que consideramos vitales para la futura expansión del grupo: recursos humanos, contabilidad, comunicación, cocina y operaciones. Y poco a poco, fuimos creciendo hasta ser más de 50 empleados solo en oficina.

De hecho, vuestra fórmula revitalizó -y ha revolucionado- parte de la restauración madrileña. ¿Os consideráis uno de los precursores de la fusión entre taberna clásica y restauración moderna? 

M.N.  No creo que descubriésemos la pólvora. Pero sí. Fuimos los que transformamos y rejuvenecimos las tascas tradicionales de toda la vida en espacios más modernos con diversión sin tener que renunciar a la carta castiza de calidad que tanto nos representa. Demostramos que es posible disfrutar de una buena Gilda y una ensaladilla rusa de nivel en una barra que después se transforma en un local con música, copas y diversión. Y todo esto, sin salir de la calle Ponzano. 

¿Qué requisitos se deben dar para abrir un negocio de éxito, como son vuestros locales?

M.N. Un gran equipo tanto en oficina como en cada restaurante, cervecería o discoteca es vital para que el negocio funcione. Y tener muy claro qué quieres hacer y dónde quieres llegar; entendiendo las necesidades del cliente, las tendencias y la demanda.

Madrid, Sevilla, Ibiza… ¿Cuál será la próxima ubicación que suene a La La La?

M.N.  Por ahora no estoy pensando en nuevas ciudades, acabamos de abrir el segundo de Ibiza y el de Sevilla es muy reciente. Quiero tener esos negocios más asentados primero antes de dar el siguiente paso, ya que cuando los locales están fuera, la dinámica de trabajo es diferente, requiere más tiempo.

¿Qué ha de tener esa ciudad para que le echéis el ojo y la elijáis?

M.N. Para nosotros, es importante que esa ciudad esté en constante crecimiento, que tenga una cultura de ocio potente y que tenga un alto contenido a nivel turístico, tanto nacional como internacional. Y una vez detectadas estas características, analizamos si nuestra oferta gastronómica tiene sentido en el estilo de dicha ciudad. 

Vuestro plan de expansión pasa también por los aeropuertos. ¿Cuáles son vuestros próximos pasos?

M.N. Así es, abrimos en la T1 una Barra de La Bientirada y en la T4 una Bientirada y una Barra de La Bientirada. Estas nuevas aperturas se deben a un concurso público que ganamos junto con otras marcas. Y de cara a los próximos pasos, dependemos de ÁREAS, que es la compañía que opera todo este nuevo proyecto gastronómico.

¿Habéis notado mucha diferencia entre ubicaciones, respecto al tipo de cliente? 

M.N. Muchísima. Si nos basamos en nuestros restaurantes La Bientirada, por ejemplo, donde todos tienen la misma esencia decorativa, misma carta, mismo concepto y mismo horario; cada restaurante funciona de una forma muy diferente. Horario, tipo de consumo, tipo de cliente, momento de consumo… Por ello, a pesar de ser una misma marca, trabajamos de forma independiente cada local en muchos aspectos, no sólo in situ, sino en oficina.

De hecho, decís que, desde vuestros inicios hasta ahora, lo que más ha cambiado es el cliente. ¿Cómo es el comensal o cliente actual? 

M.N. El comensal cada vez es más exigente y busca vivir una experiencia 360 en el establecimiento incluso antes de llegar a él: desde que realiza la propia reserva. Buscan un sitio donde la cocina sea excepcional a precios ajustados, donde el servicio sea de primera, que tenga ambiente y un interiorismo llamativo y moderno.

Además, en nuestro caso, no solo vivimos ese cambio del comensal; si no que también hemos cambiado nosotros. Nuestras marcas han evolucionado y se han diferenciado unas de otras, dirigiéndose a públicos diferentes, de diferentes edades y necesidades. 

Además de restaurantes y cervecerías, también gestionáis salas de fiesta. ¿El mundo de la noche también ha cambiado respecto al de antes de la pandemia?

M.N. El mundo en general ha cambiado a raíz de la pandemia. En el caso de la noche, lo que más ha acelerado es el tardeo; que ya existía antes pero no con tanta fuerza. 

Ahora mismo, ¿qué parte del negocio es la que tira más (restaurantes, cervecerías, discotecas)?

M.N. Cada negocio juega un papel diferente, en cuanto al modo de consumo de nuestros clientes; por lo que todos “tiran”. Las cervecerías cubren planes más informales como son el aperitivo, el afterwork, el picoteo en barra que termina en copas… Los restaurantes son más formales; donde comer o cenar en mesa baja bajo reserva con una cocina mucho más elaborada. Y las discotecas, por supuesto, son el complemento tras esa cena en cervecería o restaurante. 

En muchas zonas del país, la queja generalizada de los restauradores ha sido y es la falta de personal cualificado. ¿También tenéis este talón de Aquiles en Lalala?

M.N.  Nosotros también vivimos este problema de personal; nos cuesta mucho dar con gente cualificada. Creemos, por supuesto, en la autopromoción, pero no siempre es posible dada la falta de personal cualificado. Por ello, muchas veces contamos con caras nuevas en nuestros locales. También hacemos formaciones a todos nuestros equipos de forma constante de la mano de nuestros proveedores, para que nuestro equipo crezca, pero, aun así, a veces no es suficiente. 

¿Qué es lo más complicado de gestionar un grupo tan amplio y “ambicioso” como el vuestro y qué es lo más satisfactorio? 

M.N.  Lo más complicado es que cuando más creces, más crecen tus problemas. No es lo mismo lidiar con problemas de 3 locales que de 30. Pero la satisfacción de ver cómo tu marca y tu equipo crece es maravillosa.  

¿Hasta dónde llegan los planes de futuro del Grupo Lalala?

M.N. La expansión es claramente nuestro objetivo. Pero para ello, estamos pasando por una etapa de afianzar nuestros negocios, de detectar fallos y mejoras para seguir creciendo con conceptos totalmente asentados.